Por César Bielich, CEO de TGI Thiessen
Cuando hablamos de gerencia de proyectos, es común pensar primero en cronogramas, presupuestos, reuniones de coordinación, informes y supervisión de avances. Sin embargo, el verdadero papel de un gerente de proyecto va mucho más allá del control operativo. Su principal responsabilidad es representar adecuadamente los intereses del cliente, integrar a todos los actores involucrados y convertir la complejidad técnica de un proyecto en información clara para la toma de decisiones.
Los clientes no necesariamente son especialistas en ingeniería o construcción. Su experiencia y conocimiento se encuentran en sus propios negocios: salud, retail, industria, educación, inmobiliaria u otros sectores. Por ello, una de las responsabilidades más importantes del gerente de proyecto es traducir el lenguaje técnico de la ingeniería y la construcción al lenguaje del negocio del cliente. El cliente necesita comprender con claridad:
No basta con entregar información técnica. Es necesario interpretarla, contextualizarla y explicar qué impacto puede tener sobre la inversión, el plazo, la operación futura y los resultados esperados. Una comunicación adecuada permite que el cliente participe de manera informada y tome decisiones oportunas.
Después de haber trabajado durante más de 30 años en construcción, reconozco que el trabajo de un constructor es más sencillo de mostrar. Su resultado es tangible: un edificio, una planta industrial, una clínica o un centro comercial. Podemos observar la infraestructura terminada y reconocer físicamente el resultado del trabajo realizado. La gerencia de proyectos, en cambio, tiene un componente intangible. Muchas de sus acciones no se ven directamente en la obra.No siempre es visible una alerta emitida a tiempo, una controversia que se evitó, un riesgo que fue anticipado o una decisión que permitió proteger el presupuesto. Sin embargo, la ausencia de una gerencia que integre adecuadamente a los participantes puede generar desorden, conflictos y pérdida de control.Un proyecto cuenta con muchas personas, organizaciones y especialidades trabajando simultáneamente. La gerencia actúa como la cabeza que organiza esas capacidades, establece prioridades y orienta todos los esfuerzos hacia un mismo objetivo.
Aunque gran parte del trabajo de la gerencia sea intangible, su valor puede evidenciarse mediante sistemas concretos de gestión. Entre los principales se encuentran:
La información debe circular de manera clara, organizada y oportuna. Cada participante debe conocer sus responsabilidades, los acuerdos adoptados y las decisiones pendientes.
Los riesgos no deben identificarse únicamente cuando ya se han convertido en problemas. La función de la gerencia es anticiparlos, analizar sus consecuencias y establecer medidas preventivas o correctivas.
Este es uno de los componentes más importantes de la gerencia de proyectos y, al mismo tiempo, uno de los que requiere mayor especialización.
Un contrato representa el conjunto de compromisos que dos organizaciones han acordado asumir. Define responsabilidades, obligaciones, límites, procedimientos, plazos y mecanismos de comunicación. Por eso, la administración contractual no debe entenderse únicamente como una labor legal o documental. Es una herramienta fundamental para conducir el proyecto. En TGI trabajamos bajo la filosofía de ser aliados estratégicos de nuestros clientes. Esto significa que no vemos al cliente como una organización ubicada al otro lado de la mesa. Nos ubicamos a su lado y asumimos sus objetivos como propios.Ser aliados también implica proteger sus intereses mediante una gestión rigurosa de los acuerdos establecidos. Las decisiones del proyecto no pueden basarse únicamente en lo que observamos físicamente en la obra o en lo que, desde nuestra experiencia personal, consideramos conveniente. Deben analizarse a partir del marco contractual que las partes han aceptado.
Una idea que transmito permanentemente a nuestros equipos es que en un proyecto existen dos realidades: la realidad física y la realidad contractual.La realidad física es aquello que podemos observar directamente: el avance de la obra, los materiales instalados, las actividades realizadas o los problemas que aparecen durante la ejecución.La realidad contractual está compuesta por los acuerdos, alcances, responsabilidades, procedimientos y límites que las organizaciones establecieron antes de iniciar el proyecto. Ambas realidades deben ser comprendidas. Sin embargo, cuando se administra una relación entre organizaciones, la realidad contractual es la que determina cómo deben gestionarse los compromisos. Las universidades suelen preparar muy bien a los ingenieros para resolver problemas técnicos y operativos. No obstante, la gestión contractual requiere conocimientos y capacidades adicionales.Un gerente o jefe de proyecto no puede observar una situación únicamente con ojos de constructor. Debe analizarla también con ojos de gestor, considerando:
Por esta razón, en TGI capacitamos y brindamos herramientas a nuestros líderes para que puedan integrar la visión técnica con la visión contractual.
En algunos proyectos puede surgir la percepción de que una determinada situación no es justa para alguna de las partes. Ante ello, debemos recordar que nuestra responsabilidad como gerentes no consiste en administrar el proyecto según lo que personalmente consideramos justo o conveniente.Lo que corresponde es administrar los acuerdos que las organizaciones han establecido libremente en sus contratos. El cliente ha pactado determinadas condiciones con un contratista, diseñador, proveedor o consultor. Posteriormente, ha confiado en la gerencia de proyectos para administrar ese acuerdo.Por lo tanto, nuestra labor no consiste en reemplazar lo pactado por nuestra interpretación personal. Consiste en asegurar que los compromisos sean conocidos, comunicados y cumplidos correctamente.
Cuando una organización contrata una gerencia de proyectos, no solamente contrata conocimientos técnicos. Está depositando su confianza en un equipo para proteger su inversión, representar sus intereses y conducir relaciones complejas entre diferentes participantes.Esa confianza exige experiencia, criterio, comunicación y rigurosidad.El verdadero gerente de proyecto es quien integra a los stakeholders, anticipa riesgos, facilita decisiones y administra responsablemente los compromisos establecidos. Cuando esta labor se realiza correctamente, el proyecto puede avanzar con mayor claridad, control y confianza, orientándose hacia un resultado que genere satisfacción para todas las partes involucradas.Ese es, finalmente, el verdadero valor de la gerencia de proyectos.